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Big Pharma : à l’heure de la santé digitale

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image-article-temoignage« Le digital est de plus en plus dans l’agenda des sujets stratégiques, il touche à tous les sujets de CEO : l’innovation R&D, les services de santé qui sont les compléments des molécules chimiques, jusqu’aux réflexions autour des opérations. »

Où sont les principales opportunités du digital dans la chaîne de valeur des industries pharmaceutiques ?

La tendance est de focaliser son attention sur un seul endroit de la chaîne de valeur alors qu’il faut un changement de fond touchant tous les chaînons.

Je m’explique, dans la R&D c’est absolument clé car inventer la molécule qui va faire la différence devient de plus en plus compliqué. L’identification de ce qui ne marche pas aujourd’hui, dans notre arsenal thérapeutique, et de ce qui pourrait progresser est largement facilitée par le digital. Cela permet donc de focaliser nos efforts sur une solution thérapeutique pour telle typologie de patients ou telle aire thérapeutique.

La médecine personnalisée par la Big data va de pair. Là on entre dans une aire complètement différente, encore émergente, qui permet d’avoir des traitements uniques où on connait pour chaque sous-catégorie de patients le bon chemin thérapeutique, avec des résultats monitorés au fil de l’eau. C’est impossible sans l’aide du digital. C’est émergent car aujourd’hui les mécanismes réglementaires d’accès au marché, de pricing, et de remboursement ne permettent pas encore complètement d’exploiter la puissance du digital.

Cela peut révolutionner la médecine en permettant possiblement d’inverser le mécanisme des études cliniques qui sont très coûteuses. Dans le système traditionnel, la preuve est générée en amont, puis le prix est le plus fixe possible pendant plusieurs années. Dans un nouveau système qui permettrait d’exploiter la puissance du digital, on aurait des solutions de santé dont l’efficacité est testée en continue, dont on sait à l’instant t si ça marche, et dont la prise en charge aurait lieu uniquement lorsque c’est efficace. Ce serait donc une solution unique, personnalisée, payée seulement si ça marche et évolutive au fil de l’eau.

Le suivi, le monitoring de toutes les pathologies, chroniques ou non, qui peut s’appliquer sur plusieurs aires thérapeutiques : la cardiologie, le rénal, les maladies respiratoires, etc. permettent aussi beaucoup d’applications du digital.

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La méthodologie utilisée dans le conseil est la suivante : on regarde par aire thérapeutique puis par groupe de patient. On regarde comment ils sont traités aujourd’hui et à quel moment on a une forme de déperdition dans le suivi thérapeutique de ces patients. Très souvent c’est au moment du diagnostic, de la coordination des parcours de soin, du suivi des traitements s’il n’y a pas d’adhérence au traitement. En identifiant ces sujets là on se rend compte que le digital peut vraiment apporter une valeur ajoutée directe qui n’est pas couverte par autre chose. Ce qui est intéressant de constater, c’est que c’est assez infini.

Pensez-vous que ça peut améliorer le lien et la coordination entre professionnel santé-patient et professionnels de santé entre eux ?

Oui, comme on le voit avec « Comuniti », un réseau de professionnel de santé digital qui permet de mettre en relation les professionnels de santé par spécialité.

Réseau-social-Comuniti-Merck Par exemple un pneumologue peut se mettre en relation avec un autre pneumologue ce qui permet un échange de fond, une capacité à tisser des liens et avoir ce regard du pair qui était exactement dans la même situation, en direct, en live à des heures qui ne sont pas gênantes. Cela permet d’enlever des barrières et de simplifier la vie. Ce n’est pas évident pour un professionnel de santé de rester connecté au plus près des meilleures pratiques, des chemins qui ont étés prouvés et testés. On a ici une façon de les diriger en continue avec des choses concrètes et réelles.

Qu’est-ce que vous pensez du digital dans le marketing ?

Vis-à-vis des professionnels de santé, le digital rend l’action beaucoup plus vivante et riche. Pourtant, c’est une très bonne illustration de l’écart qu’on peut avoir entre cette opportunité du digital et ce qu’on fait aujourd’hui.

Le matériel promotionnel, la façon dont on présente le médicament sont très normés : la façon dont cela apparaît sur papier peut être vérifiée au millimètre par les autorités. Aujourd’hui, les visiteurs médicaux doivent parler de tel et tel point dans une séquence prédéfinie, on a pas le droit de passer de telle page à telle page sans accord préalable. Or, le digital peut faire la révolution car la façon dont on navigue sur un matériel promotionnel, sur un iPad, n’est pas du tout normée, c’est-à-dire qu’on peut aller de gauche à droite, en descendant avec un champ des possibles beaucoup plus large et compliqué. C’est une bonne illustration du fait que nos autorités, nos organismes régulateurs ne se sont pas encore adaptés parce qu’ils cherchent à tout normaliser. On est en sous exploitation du bénéfice du digital à cause de ça.

Vis-à-vis du grand public, c’est un champ nouveau où il faut arriver à s’immiscer chez le consommateur avant qu’il ne soit malade, ou ne retombe malade, en anticipation. Je prends l’exemple d’un patient qui aurait un cancer, le fait d’avoir une application qui suive s’il perd du poids, s’il ne suit pas par exemple les recommandations en terme de nutrition, il se met peut être à risque de rechute, et on a pu prouver par des études cliniques que si on arrive à suivre des indicateurs, signes vitaux qui ne sont pas directement liés à la chimiothérapie, on peut anticiper et éviter des rechutes.

Pour vous, quelle région géographique prendrait le lead dans la santé digitale ?

Les US, les pays Anglo-Saxons ont déjà une avance, et la France manque d’un référentiel. Je travaille avec des gros labos internationaux, dont la filiale française est généralement un bon marché, et ce n’est pas nécessairement par-là que les gros laboratoires commencent leur transformation digitale à cause du manque de cadre et de référentiels.

Quels sont les principaux freins à la transformation digitale en France ?

Le premier frein est comme je l’ai expliqué, la règlementation. Pour prendre l’exemple d’un produit digital d’un patient diabétique qui donne l’alerte lorsque la glycémie est anormale, c’est un service, on sait que c’est bénéfique pour le patient, que ça peut éviter une aggravation de la maladie, générer des économies dans le système et qu’au final on aura une qualité de vie et un suivi à moindre coût pour le patient. Il se trouve qu’en France il n’y a pas de référentiel règlementaire qui permette de fixer son prix et son remboursement. Pour moi c’est évident que ça va changer, c’est déjà le cas Outre Atlantique pour « Welldoc » une application de santé qui est remboursée.

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Les professionnels de santé eux-mêmes voient le digital sous une forme de risque car ils ont peur d’une vulgarisation, d’un auto-diagnostique. Les patients sont suréquipés et croient savoir beaucoup de choses bien qu’ils n’aient pas forcément le bagage médical suffisant pour avoir un regard critique sur les informations trouvées sur internet.

Il y a aussi une forme de cannibalisation. Pour être concrète, s’il y a un patient qui a une plaie qui peut s’infecter, et qu’il y a un objet connecté qui lui donne une alerte lorsque ça s’infecte, on a plus forcément besoin d’une infirmière qui vienne tous les jours pour vérifier que la plaie ne soit pas infectée.

On ajoute aussi à cela la robotisation des actes chirurgicaux, et les actions à distances qui peut créer une concurrence entre les professionnels. L’accès au meilleur chirurgien n’est plus une circonstance d’être dans la bonne zone géographique puisqu’il est capable d’intervenir à distance.

Est-ce que ce ne serait pas positif justement parce que maintenant il y a des déserts médicaux ?

Tout à fait, de plus, les déserts médicaux ne désignent pas forcément, la Lozère, la Creuse, car même aux Yvelines il peut y avoir un désert médical : il y a toujours cet effet ciseau de personnes qui part à la retraite et qui ne sont pas remplacées. Ce phénomène de déserts médicaux est plus large que ce que l’on croit et touche toutes les spécialités.

Aujourd’hui il y a aussi l’Uber de la relation patient docteur, des startups – qui lèvent des montants très significatifs- comme « Mon Docteur » ou « Doctolib», qui ont pour but d’accélérer la mise en relation avec le docteur, pour prendre rdv, pour l’annuler, et c’est très efficient.

Ça permet d’utiliser au mieux la capacité disponible des médecins. De façon générale, les outils digitaux qui n’ont rien à voir avec la science mais qui permettent de soulager de manière significative les tâches du médecin redonnent du sens et de l’intérêt à la profession elle-même.

Pensez-vous que les nouveaux produits digitaux grand public concernant la santé et le bien-être (applications de santé/ objets connectés) font l’objet d’une bulle (i.e. surévalue-t-on leur potentiel et leur valeur) ?

Oui il y a une bulle parce qu’il y a une myriade d’acteurs de différents horizons qui s’y lancent. D’ailleurs si on regarde bien, 50% des investissements liés au digital le sont autour de la santé c’est un sujet qui est préempté parmi d’autres. Outre les laboratoires pharmaceutiques, il y a les mutuelles qui foncent en se disant qu’ils pourraient, grâce à  la santé connectée, avoir un meilleur suivi, un meilleur cadrage des risques des clients, de manière à justement encadrer et mettre des variables d’une certaine façon entre ce qu’ils paient versus ce qui est redistribué derrière. Il y a les GAFA, et les opérateurs technologiques du type orange opérateur téléphonique. Cela crée un effet de bulle car on voit beaucoup de tentatives pour aller sur le chemin de la santé connectée, et il est évident que toutes celles-là ne vont pas s’imposer.

Qui est le mieux placé pour exploiter l’IoT de la santé : les acteurs extérieurs d’autres secteurs (GAFA, Withings, Nike) ou les industries pharmaceutiques ?

Un point qui est assez intéressant, et on le voit très bien en tant que consultant, c’est que tout le monde veut s’y lancer. Chacun s’y lance d’une manière différente, car ils viennent de différents milieux, en pensant qu’ils vont prendre le lead, et donc, si ça marche, être l’heureux élu qui va pouvoir en tirer les bénéfices. Une des convictions que j’ai, c’est que tout le monde a légitimement une partie de la solution mais pas toute la solution, et que ce qui va marcher sera  le résultat d’alliances, de partenariats stratégiques. On le voit avec Novartis qui fait des partenariats avec Google, et Google avec Sanofi. Car en fait, il y a dans cet univers, des compétences essentielles qui se trouvent ne pas être toutes chez le même acteur. On doit reconnaître qu’un GAFA a une connaissance intime des comportements des gens qui est infiniment plus grande que les laboratoires pharmaceutiques, qui eux ont un rapport très indirect avec les patients. En revanche, la connaissance de l’environnement santé, des systèmes et mécanismes de remboursement, des alternatives thérapeutiques ne sont pas connues pour un GAFA. C’est impossible à naviguer car ce sont des champs d’expertise très précis qui mettent des années et des années à se construire, avec des expertises pointues qui se disputent sur le marché.

Faut-il privilégier un développement interne du digital, ou externe par alliances, acquisitions de start-ups ou autres ? 

Je pense que c’est l’association de compétences. Une start-up est intéressante car l’esprit est le mot : tester des choses, voir si ça marche. La rapidité d’exécution, le côté infatigable n’est présent que dans les start-ups. Dans les grands groupes, on est toujours dans des temps beaucoup plus longs et des processus internes. Or on sait que dans les sujets encore peu matures, c’est la rapidité qui permet de trouver la bonne solution. Aussi, lorsqu’on prend les start-ups, en moyenne il faut prendre trois boites et demie pour trouver celle qui va marcher. A l’opposé, les grosses sociétés ont des logiques de retours sur investissements, et l’agilité pour tester les choses avec un grand risque d’échec, n’est pas présente. Après il y a des modèles qui sont entre les deux : c’est-à-dire on créer une entité à part qui aura l’agilité d’une start-up, ce n’est pas forcément la manière la plus efficiente car il reste inertie intrinsèque. Personne n’a l’intégralité de la solution. C’est très intéressant car je pense qu’on est au cœur de la redéfinition de cette façon de travailler ensemble. Pour un grand laboratoire pharmaceutique aujourd’hui, on voit bien que l’essentiel de l’innovation vient de l’extérieur.

Quelle plus-value apporte un cabinet de conseil pour l’aide à la transformation digitale des entreprises ? 

Un cabinet de conseil c’est travailler sur ces alliances, ces partenariats stratégiques, comment on peut arriver à caler des agendas qui sont pas les mêmes dans un objectif de création de valeur commun, vous avez besoin d’une personne tierce, un acteur tiers qui fasse ça, sinon c’est un jeu de négociation qui peut devenir stérile assez rapidement.

En tant que CEO d’un acteur établi de l’industrie pharmaceutique, si j’avais un certain budget à investir dans le digital, par où devrais-je commencer?

Il y a tellement d’acteurs qui sont impactés qu’il est très difficile de répondre à la question, où je commence. Il ne faut pas tomber dans le mécanisme d’éclatement du sac de bille : c’est à dire répartir son budget de façon aussi égalitaire qu’aléatoire n’est pas très vertueux car on ne focalise pas complétement ses efforts. Or c’est un sujet où en étant assez critique, on peut faire la différence avec une rupture de business model.

Voilà comment un patient est traité dans telle aire thérapeutique, comment le digital peut améliorer ça. Est-ce que c’est au moment du diagnostic, est-ce que c’est au moment d’un passage de pouvoir de relais entre les professionnels de santé, lorsqu’il rentre à la maison en ambulatoire, ou dans la longue vie de son traitement que ça marche moins bien ? C’est très analytique, Il faut y réfléchir de façon très ouverte, avec une prise de recul par rapport à ce qu’on a en imaginant plutôt ce que ça pourrait être demain, sans compter ce qui se fait aujourd’hui, c’est-à-dire en partant d’une feuille blanche. Et c’est ça, qui pourrait être la boussole pour réussir les opportunités.

J’insiste dessus parce que généralement le sujet du digital ne vient pas d’un CEO, mais de l’équipe marketing qui veut faire une application dans tel champ thérapeutique, et on se met dans une équation où ça ne va pas vraiment marcher : ça va être petit, peu suivi, on y mettra peu de moyen, et sans s’étonner ça ne marche pas de façon très convaincante derrière. Il faut vraiment se poser la question en quoi le digital peut transformer le business model; c’est une question transverse de CEO. Il faut collecter les différentes informations de la R&D, la commercialisation, en passant par les opérations. Pour répondre à votre question: on doit commencer par investir dans la réflexion.

Qui va en tirer la plus grosse part ? Ça reste une bonne question, je reste convaincue des alliances, malgré tout, c’est un bon pari à lancer. Si on prend l’industrie du livre, les grands d’hier ne sont plus les grands d’aujourd’hui. Les éditeurs s’en sortent bien, en revanche c’est en aval, dans la distribution, que là Amazon a remporté la mise.

 

Beyond The Pill Club : Myriam Hong Tuan Ha